高明老板既不罵人、也不罰款、還不洗腦,搞管理帶團隊就靠9點

小魚 2022/11/03 檢舉 我要評論

什麼是管理?每個人都有自己的看法。馬云曾經說,管就是管人、管文化,理就是理制度、理模式。其實,萬變歸宗,管理的核心都是把人的潛力挖出來,把事的效率理出來。那麼,就離不開 三個明確、三個可視、三個到位。

一,職責要「明確」

1,什麼是職責?就是你在這個 職位上應該承擔的工作 責任。責任有兩個方面含義,一是 工作任務,二是 責任范圍

2,誰在什麼位置,負責什麼內容,一定要界定清楚。原則上有三個不允許:一,不許交叉負責,二,不許集體領導,三,不許有模糊領域。

3,為什麼有扯皮內耗,就是因為職責上存在模糊、交叉、盲區和斷接口。不規定誰干,就沒人干;大家都負責,就沒有負責。

二,目標要「明確」

1,什麼是結果思維?目標就是公司要的「結果」!職責確定這事該誰干,目標規定這事要達到什麼結果。

2,比如設備人員的職責是提高設備運行效率,提高怎麼界定?沒目標就是瞎扯。這就需要制定OEE或者停機台時方面的指標。

3,目標,就是員工努力的方向。如果這個做不好,員工就會混日子,再優秀的團隊也不會拿出好結果。

三,標準要「明確」

1,扯皮的理由,除了「不知道該誰干」,就是「不知道怎麼干」。不知道怎麼干,不怪員工,是公司沒有給他制定明確的「工作標準」。

2.職責規定這事「歸你干」,目標規定這事「必須干成什麼樣」,標準規定這事「怎麼干」,包括干的順序、方法、頻次、要求和合格標準。

3,你的公司勞動生產率為什麼低?因為沒有標準化管理。標準分三大塊:技術標準、管理標準、工作標準。三者缺一不可。

四,流程要「可視」

1,企業執行力差、運營效率低,往往是流程出了問題。文件流轉中突然丟了,不知道誰的責任。因為流程沒有達到可視化。

2,可視化流程可以讓工作流、信息流更加直觀,流程鏈上誰的職責一目了然,有效避免扯皮,從而實現管理的透明化。

3.有條件可以通過IT技術的支撐,達到流程可視化。如果沒有條件,最起碼也應該建立明確的流程圖。

五,問題要「可視」

1,張瑞敏說過一句話:「看不出問題是最大的問題,重復出現的問題是管理者的問題」。團隊大了,最大的問題就是:管理者看不到問題。

2,可視的核心是「讓問題曝光」。方式可以是信息快報、現場可視化管理等。曝光問題才能解決問題。

3,現場要推行可視化。管理人員一走入現場,一眼即可看出問題的所在,馬上就進行解決。這樣,團隊執行質量和效率會有顯著提升。

六,經營要「可視」

1,松下幸之助是日本的經營之神,他有一個重要的經營哲學:定期公布經營狀況,讓每一位員工充分知曉公司運營情況。

2,經營可視化本質是一種參與式管理模式,更是一種好的激勵方式。經營狀況好,員工有自豪感,經營狀況差,員工會產生責任感。

3,很多企業現場都有產量、質量、目標、設備、出勤、合理化建議的看板,數據圖表一目了然。這也是班組經營,絕不是形式主義!

七,執行要「到位」

1,想要執行到位,必須明白影響執行力的三大因素:一是目標、二是利益、三是危機。目標是自驅力,利益是吸引力,危機是推動力。必須三力合一。

2,有一個成語叫形影不離,人走到哪,影就跟到哪。團隊執行力首先來自于領導執行力。領導高要求,下屬才有高效率。

3,什麼是執行到位?要達到五個零的標準:執行零拖延,過程零失誤,成果零返工,細節零疏忽,反饋零延誤。

八,檢查要「到位」

1,那麼多的制度,為什麼執行不好?生產為什麼會發生事故?項目為什麼不能按計劃完成?不是員工能力不行,是管理者「檢查不到位」。

2,檢查有兩個方面,一是過程檢查,二是結果檢驗。工作布置了,干得對不對,這是過程檢查;干得好不好,這是結果評價。

3,檢查不到位,結果就很難到位。檢查到位有四個要求:一,有計劃,二,有標準,三,有合適的人員,四,有報告(檢查結果)。

九,考核要「到位」

1,管理要想到位,考核就不能缺位。管理不是理想主義的,一定是現實主義的。你永遠無法得到你期待的,只能得到你考核的。

2,美國國際農機公司董事長西洛斯·梅考克說:「管理是一種嚴肅的愛」。愛,就是要對員工好一點,嚴肅,就是該考核就考核。

3,考核要到位,就必須強調以責任結果為價值導向。正如任正非說:「考核一定要瞄準當責和當責的結果。目的是建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。」


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