高明老板既不罵人、也不罰款、還不洗腦，搞管理帶團隊就靠9點

什麼是管理？每個人都有自己的看法。馬云曾經說，管就是管人、管文化，理就是理制度、理模式。其實，萬變歸宗，管理的核心都是把人的潛力挖出來，把事的效率理出來。那麼，就離不開 三個明確、三個可視、三個到位。

一，職責要「明確」

1，什麼是職責？就是你在這個 職位上應該承擔的工作 責任。責任有兩個方面含義，一是 工作任務，二是 責任范圍。

2，誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要界定清楚。原則上有三個不允許：一，不許交叉負責，二，不許集體領導，三，不許有模糊領域。

3，為什麼有扯皮內耗，就是因為職責上存在模糊、交叉、盲區和斷接口。不規定誰干，就沒人干；大家都負責，就沒有負責。

二，目標要「明確」

1，什麼是結果思維？目標就是公司要的「結果」！職責確定這事該誰干，目標規定這事要達到什麼結果。

2，比如設備人員的職責是提高設備運行效率，提高怎麼界定？沒目標就是瞎扯。這就需要制定OEE或者停機台時方面的指標。

3，目標，就是員工努力的方向。如果這個做不好，員工就會混日子，再優秀的團隊也不會拿出好結果。

三，標準要「明確」

1，扯皮的理由，除了「不知道該誰干」，就是「不知道怎麼干」。不知道怎麼干，不怪員工，是公司沒有給他制定明確的「工作標準」。

2.職責規定這事「歸你干」，目標規定這事「必須干成什麼樣」，標準規定這事「怎麼干」，包括干的順序、方法、頻次、要求和合格標準。

3，你的公司勞動生產率為什麼低？因為沒有標準化管理。標準分三大塊：技術標準、管理標準、工作標準。三者缺一不可。

四，流程要「可視」

1，企業執行力差、運營效率低，往往是流程出了問題。文件流轉中突然丟了，不知道誰的責任。因為流程沒有達到可視化。

2，可視化流程可以讓工作流、信息流更加直觀，流程鏈上誰的職責一目了然，有效避免扯皮，從而實現管理的透明化。

3.有條件可以通過IT技術的支撐，達到流程可視化。如果沒有條件，最起碼也應該建立明確的流程圖。

五，問題要「可視」

1，張瑞敏說過一句話：「看不出問題是最大的問題，重復出現的問題是管理者的問題」。團隊大了，最大的問題就是：管理者看不到問題。

2，可視的核心是「讓問題曝光」。方式可以是信息快報、現場可視化管理等。曝光問題才能解決問題。

3，現場要推行可視化。管理人員一走入現場，一眼即可看出問題的所在，馬上就進行解決。這樣，團隊執行質量和效率會有顯著提升。

六，經營要「可視」

1，松下幸之助是日本的經營之神，他有一個重要的經營哲學：定期公布經營狀況，讓每一位員工充分知曉公司運營情況。

2，經營可視化本質是一種參與式管理模式，更是一種好的激勵方式。經營狀況好，員工有自豪感，經營狀況差，員工會產生責任感。

3，很多企業現場都有產量、質量、目標、設備、出勤、合理化建議的看板，數據圖表一目了然。這也是班組經營，絕不是形式主義！

七，執行要「到位」

1，想要執行到位，必須明白影響執行力的三大因素：一是目標、二是利益、三是危機。目標是自驅力，利益是吸引力，危機是推動力。必須三力合一。

2，有一個成語叫形影不離，人走到哪，影就跟到哪。團隊執行力首先來自于領導執行力。領導高要求，下屬才有高效率。

3，什麼是執行到位？要達到五個零的標準：執行零拖延，過程零失誤，成果零返工，細節零疏忽，反饋零延誤。

八，檢查要「到位」

1，那麼多的制度，為什麼執行不好？生產為什麼會發生事故？項目為什麼不能按計劃完成？不是員工能力不行，是管理者「檢查不到位」。

2，檢查有兩個方面，一是過程檢查，二是結果檢驗。工作布置了，干得對不對，這是過程檢查；干得好不好，這是結果評價。

3，檢查不到位，結果就很難到位。檢查到位有四個要求：一，有計劃，二，有標準，三，有合適的人員，四，有報告（檢查結果）。

九，考核要「到位」

1，管理要想到位，考核就不能缺位。管理不是理想主義的，一定是現實主義的。你永遠無法得到你期待的，只能得到你考核的。

2，美國國際農機公司董事長西洛斯·梅考克說：「管理是一種嚴肅的愛」。愛，就是要對員工好一點，嚴肅，就是該考核就考核。

3，考核要到位，就必須強調以責任結果為價值導向。正如任正非說：「考核一定要瞄準當責和當責的結果。目的是建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。」