一個人有沒有領導力，就看3個關鍵點，根本藏不住
杰克·韋爾奇說過：「在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之后，你成功的標準是使別人成功。」 德魯克也曾這樣形容管理者：「管理者其實自己是沒有績效的，他的績效取決于他的上司和他的下屬。」
兩位管理大師的話，很好地涵蓋了一個管理者所應具備的某些基本素質。IT行業的從業「壽命」大家都清楚，想要延長從業時間，從技術崗轉管理崗，幾乎是不二選擇。結合自身10多年管理經驗，和大家聊聊如何判斷一個人是否具有領導能力。
01
能不能把事做成
「人力資源」概念的提出者、管理學大師戴維·尤里奇，提出過一個公式：
領導力有效性 = 領導力特性 X 領導結果
不難看出，一個人是不是具備領導力和領導權威，關鍵還是要看「結果」這個乘數。不能把結果做大，或者根本不能創造結果，那所謂的領導力不過是經不起檢驗的花架子，管理者也自然不會有什麼權威和影響力。
大名鼎鼎的Netflix公司，最早做DVD租賃起家，在2007年DVD租賃業務依然紅火的時候，Netflix內部卻得出一份非常不樂觀的報告，該報告預測，到2013年DVD的業務會到達極限點，隨后會急速萎縮，甚至會完全垮掉。
報告出台后，Netflix CEO哈斯廷斯非常重視，認為應該不惜代價應對這一可能到來的變化，并決定拿出當年總利潤6700萬美元中的4000萬，打造新的流媒體產品WatchNow。他的這個決定引來不少高管和董事會成員的反對，認為哈斯廷斯砸這種手筆，是反應過度，非常冒險。媒體和資本市場也是一片唱衰，形容哈斯廷斯 「看起來像是在支持一匹已經要輸了的馬。」
但哈斯廷斯非常堅決，對反對者表示，作為Netflix的 CEO，他只對兩件事負責，一是公司的未來，二是決定的結果，而不是去在意那些唱空的聲音。最終，哈斯廷斯用結果打了那些質疑者的臉——奈飛成功轉型，而原來那些死守DVD租賃業務的同行巨頭們，基本全掛了。
后來，哈斯廷斯又強力推動了Netflix的第二次轉型，即重金投資Netflix的原創劇集。同樣是大手筆投入、顛覆式創新，但這一次的質疑者就少了很多，反而很多資本方想主動貼上去給哈斯廷斯送錢。
哈斯廷斯這次為什麼會有如此待遇？根本原因就是，作為轉型操盤手，哈斯廷斯曾經面對困難和阻力把事情做成，并拿到了大結果，就這麼簡單。試想一下，如果哈斯廷斯第一次轉型就翻車，即使公司不黃，他也會被董事會趕走，根本不可能有第二次操盤轉型的機會，也更談不上第二次轉型的成功。
阿里首席運營官李琪曾說過：「我們所有的管理動作當中，最難的其實就是如何把這個事情干出來。」 作為管理者，可以有不同的個人風格、做事方式、管理技巧，但所有的方法論都必然要指向最終的結果。沒有結果，所有的管理都是空談；沒有扎實的「結果」支撐的管理者，也都是紙老虎和風中之燭。
02
會不會培養人
「己欲立而立人，己欲達而達人」。會培養人、成為團隊成員的合格「教練」，是一名出色管理者應該具備的基本能力之一。作為管理者，如果一個員工跟隨你三五年，都得不到成長和進步，那不僅是他個人的失敗，也是這位管理者的失敗。如何培養人，可從以下角度加以考慮：
第一，要造鐘，不要報時
有人問你幾點了，如果直接告訴他時間，那你就是「報時者」；如果你告訴他到哪里可以得到一個時鐘，以后可以自己看時間，那你就是在幫這個人「造鐘」。造鐘而非報時，曾是老牌大廠惠普，極力推崇的人才培養之道。
我們不少管理者也都明白「授人以魚不如授人以漁」的道理，但在實操層面卻往往做不到這點。要麼擔心下屬做不好，要麼覺得培養下屬太花時間，總是不自覺地進入「報時者」角色，甚至會因此造成系統性錯位管理的現象。最后出現自己累半死、員工沒成長、事情沒做好的「三輸」局面。
當初，商界大佬段永平在功成身退之際，把自己的商業帝國分拆交給三位弟子，并告訴他們「我要出國了，以后這三家公司由你們負責，放手去干，干好了分錢，干不好關門，別有負擔。」 這三家公司后來不斷發展，成了大家都知道的OPPO、vivo和步步高教育。
人家段老板這麼大產業，都敢放手讓別人去「耍」，我們有些管理者安排個工作計劃，做個PPT匯報，都擔心下屬做不好，總想橫豎插一手， 格局屬實有點小了。記住，作為管理者，不要隨便員工報時，這不是領導的義務。指引、幫助他們造鐘，才是真正對他們負責。
第二，要「指導解決思維」，不要「幫助解決思維」
上面聊了報時和造鐘，但并不是說下屬所有的問題，領導都一概不理睬、不響應。那就成了另一種極端了。有些問題，下屬確實需要向領導咨詢或請示，但作為管理者要注意，一定要用「指導解決問題」的思維，而不是「幫助解決問題」的思維來響應。
不少管理者在面對下屬提出問題后，會不自覺地切換到 「幫助解決問題」模式上來。而在此過程中，管理者通常又會以自己的眼界、經驗、權限為切入點， 為下屬提供建議。但這樣的建議，往往不具備「嫁接性」。
比如，管理者認為，某項工作找某某部門或同事協同處理，就很容易搞定了。但要知道，領導找別人協助簡單，但下屬找平級甚至是跨部門協助，就未必那麼容易了。也許這次拿著領導著的「口諭」，其他人會配合，但下一次呢？管理者給出的這種解決方案，真能復制嗎？
其實，更好的方式是用「指導解決問題」替代「幫助解決問題」。讓解決問題的出發點，從管理者自己轉移到被指導的下屬身上。比如告訴下屬，這件事你可以嘗試其他人協同，但點到為止，自己不背書、不參于。該如何和同事溝通，甚至以后該如何和別人相處，都是這位下屬在這個過程中真正認識到、學習到的。相對某個具體問題的解決，這才是對他今后成長更有幫助的地方。
第三、為事培養人，不為己培養人
這點聽上去有點像唱高調，但K哥告訴你，并非如此。什麼是為自己培養人？就是提高下屬能力的目的，是為了讓別人聽自己安排，為自己解決問題。當下屬不遵從自己的指示時，就覺得會下屬「擾亂自己的計劃和安排」。但公司用人，主要是用來解決工作上的問題的，而并非某一個管理者的工具。不要低估我們打工人的智慧，管理者做事是處于私利還是有公心，大家心里很清楚。
有私心的所謂培育，很容易讓下屬從內心深處產生反感，也容易讓更高位的領導忌憚。即使有人愿意被「栽培」，大機率也是唯唯諾諾，沒有真正想法的追隨者。倒不如坦坦蕩蕩培養一些能真正做事、解決問題的人。被培養者有了硬橋硬馬的真本事，到哪里都能排上用場，不用仰人鼻息，會從心理感激他的那位管理者。
03
有沒有團隊意識
卡內基曾說過：「即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’」。這句話不僅反映了卡內基的自信和霸氣，也反映了團隊對一個管理者的重要意義。強大如卡內基者，要想成事還要靠幾個「技術人員和組織人員」呢，何況一般的管理者。由此可見，有沒有團隊意識，也是衡量一個人是否勝任管理崗位的重要評判標準。
團隊中就有一位專業高手，對技術是相當沉迷，曾經憑一己之力，幫公司解決了一個非常棘手的問題，至少幫公司省了大幾百萬的費用。當時公司高層開會討論，該如何對他」升職加薪」。
最后老板問我的意見，我說加薪可以，升職未必合適。因為他的性格比較孤僻，只喜歡鉆研技術，和同事關系生疏、很少交流，這種獨狼型的性格，既缺乏團隊意識，也不具備帶團隊的能力。硬把他放在leader的位置上，不僅耽誤團隊，也耽誤了他。后來，這位下屬知道這件事后，一向靦腆的他，還專門向我表示感謝，說我幫他擋掉了一個大麻煩。
「技（術）優」或者「（業）績優」則「仕」，這種慣性思維需要轉變，一定要參考他有沒團隊意識和起碼的「帶隊」能力。不具備這些，不但注定做不好管理者的角色，反而會把自己的特長給浪費了。
日本管理學專家畠山芳雄說過：「培養，是提高員工作為企業人或社會人的完成度。」 如何提高這個「完成度」是個龐大且復雜的課題，也是合格的管理者不可推卸的責任。
