一個人有沒有領導力,就看3個關鍵點,根本藏不住

小魚 2022/11/07 檢舉 我要評論

杰克·韋爾奇說過:「在你成為管理者之前,你成功的標準是使自己成功;在你成為管理者之后,你成功的標準是使別人成功。」 德魯克也曾這樣形容管理者:「管理者其實自己是沒有績效的,他的績效取決于他的上司和他的下屬。」

兩位管理大師的話,很好地涵蓋了一個管理者所應具備的某些基本素質。IT行業的從業「壽命」大家都清楚,想要延長從業時間,從技術崗轉管理崗,幾乎是不二選擇。結合自身10多年管理經驗,和大家聊聊如何判斷一個人是否具有領導能力。

01

能不能把事做成

「人力資源」概念的提出者、管理學大師戴維·尤里奇,提出過一個公式:

領導力有效性 = 領導力特性 X 領導結果

不難看出,一個人是不是具備領導力和領導權威,關鍵還是要看「結果」這個乘數。不能把結果做大,或者根本不能創造結果,那所謂的領導力不過是經不起檢驗的花架子,管理者也自然不會有什麼權威和影響力。

大名鼎鼎的Netflix公司,最早做DVD租賃起家,在2007年DVD租賃業務依然紅火的時候,Netflix內部卻得出一份非常不樂觀的報告,該報告預測,到2013年DVD的業務會到達極限點,隨后會急速萎縮,甚至會完全垮掉。

報告出台后,Netflix CEO哈斯廷斯非常重視,認為應該不惜代價應對這一可能到來的變化,并決定拿出當年總利潤6700萬美元中的4000萬,打造新的流媒體產品WatchNow。他的這個決定引來不少高管和董事會成員的反對,認為哈斯廷斯砸這種手筆,是反應過度,非常冒險。媒體和資本市場也是一片唱衰,形容哈斯廷斯 「看起來像是在支持一匹已經要輸了的馬。」

但哈斯廷斯非常堅決,對反對者表示,作為Netflix的 CEO,他只對兩件事負責,一是公司的未來,二是決定的結果,而不是去在意那些唱空的聲音。最終,哈斯廷斯用結果打了那些質疑者的臉——奈飛成功轉型,而原來那些死守DVD租賃業務的同行巨頭們,基本全掛了。

后來,哈斯廷斯又強力推動了Netflix的第二次轉型,即重金投資Netflix的原創劇集。同樣是大手筆投入、顛覆式創新,但這一次的質疑者就少了很多,反而很多資本方想主動貼上去給哈斯廷斯送錢。

哈斯廷斯這次為什麼會有如此待遇?根本原因就是,作為轉型操盤手,哈斯廷斯曾經面對困難和阻力把事情做成,并拿到了大結果,就這麼簡單。試想一下,如果哈斯廷斯第一次轉型就翻車,即使公司不黃,他也會被董事會趕走,根本不可能有第二次操盤轉型的機會,也更談不上第二次轉型的成功。

阿里首席運營官李琪曾說過:「我們所有的管理動作當中,最難的其實就是如何把這個事情干出來。」 作為管理者,可以有不同的個人風格、做事方式、管理技巧,但所有的方法論都必然要指向最終的結果。沒有結果,所有的管理都是空談;沒有扎實的「結果」支撐的管理者,也都是紙老虎和風中之燭。

02

會不會培養人

「己欲立而立人,己欲達而達人」。會培養人、成為團隊成員的合格「教練」,是一名出色管理者應該具備的基本能力之一。作為管理者,如果一個員工跟隨你三五年,都得不到成長和進步,那不僅是他個人的失敗,也是這位管理者的失敗。如何培養人,可從以下角度加以考慮:

第一,要造鐘,不要報時

有人問你幾點了,如果直接告訴他時間,那你就是「報時者」;如果你告訴他到哪里可以得到一個時鐘,以后可以自己看時間,那你就是在幫這個人「造鐘」。造鐘而非報時,曾是老牌大廠惠普,極力推崇的人才培養之道。

我們不少管理者也都明白「授人以魚不如授人以漁」的道理,但在實操層面卻往往做不到這點。要麼擔心下屬做不好,要麼覺得培養下屬太花時間,總是不自覺地進入「報時者」角色,甚至會因此造成系統性錯位管理的現象。最后出現自己累半死、員工沒成長、事情沒做好的「三輸」局面。

當初,商界大佬段永平在功成身退之際,把自己的商業帝國分拆交給三位弟子,并告訴他們「我要出國了,以后這三家公司由你們負責,放手去干,干好了分錢,干不好關門,別有負擔。」 這三家公司后來不斷發展,成了大家都知道的OPPO、vivo和步步高教育。

人家段老板這麼大產業,都敢放手讓別人去「耍」,我們有些管理者安排個工作計劃,做個PPT匯報,都擔心下屬做不好,總想橫豎插一手, 格局屬實有點小了。記住,作為管理者,不要隨便員工報時,這不是領導的義務。指引、幫助他們造鐘,才是真正對他們負責。

第二,要「指導解決思維」,不要「幫助解決思維」

上面聊了報時和造鐘,但并不是說下屬所有的問題,領導都一概不理睬、不響應。那就成了另一種極端了。有些問題,下屬確實需要向領導咨詢或請示,但作為管理者要注意,一定要用「指導解決問題」的思維,而不是「幫助解決問題」的思維來響應。

不少管理者在面對下屬提出問題后,會不自覺地切換到 「幫助解決問題」模式上來。而在此過程中,管理者通常又會以自己的眼界、經驗、權限為切入點, 為下屬提供建議。但這樣的建議,往往不具備「嫁接性」。

比如,管理者認為,某項工作找某某部門或同事協同處理,就很容易搞定了。但要知道,領導找別人協助簡單,但下屬找平級甚至是跨部門協助,就未必那麼容易了。也許這次拿著領導著的「口諭」,其他人會配合,但下一次呢?管理者給出的這種解決方案,真能復制嗎?

其實,更好的方式是用「指導解決問題」替代「幫助解決問題」。讓解決問題的出發點,從管理者自己轉移到被指導的下屬身上。比如告訴下屬,這件事你可以嘗試其他人協同,但點到為止,自己不背書、不參于。該如何和同事溝通,甚至以后該如何和別人相處,都是這位下屬在這個過程中真正認識到、學習到的。相對某個具體問題的解決,這才是對他今后成長更有幫助的地方。

第三、為事培養人,不為己培養人

這點聽上去有點像唱高調,但K哥告訴你,并非如此。什麼是為自己培養人?就是提高下屬能力的目的,是為了讓別人聽自己安排,為自己解決問題。當下屬不遵從自己的指示時,就覺得會下屬「擾亂自己的計劃和安排」。但公司用人,主要是用來解決工作上的問題的,而并非某一個管理者的工具。不要低估我們打工人的智慧,管理者做事是處于私利還是有公心,大家心里很清楚。

有私心的所謂培育,很容易讓下屬從內心深處產生反感,也容易讓更高位的領導忌憚。即使有人愿意被「栽培」,大機率也是唯唯諾諾,沒有真正想法的追隨者。倒不如坦坦蕩蕩培養一些能真正做事、解決問題的人。被培養者有了硬橋硬馬的真本事,到哪里都能排上用場,不用仰人鼻息,會從心理感激他的那位管理者。

03

有沒有團隊意識

卡內基曾說過:「即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去,但只要保留我的技術人員和組織人員,4年之后,我將仍然是‘鋼鐵大王’」。這句話不僅反映了卡內基的自信和霸氣,也反映了團隊對一個管理者的重要意義。強大如卡內基者,要想成事還要靠幾個「技術人員和組織人員」呢,何況一般的管理者。由此可見,有沒有團隊意識,也是衡量一個人是否勝任管理崗位的重要評判標準。

團隊中就有一位專業高手,對技術是相當沉迷,曾經憑一己之力,幫公司解決了一個非常棘手的問題,至少幫公司省了大幾百萬的費用。當時公司高層開會討論,該如何對他」升職加薪」。

最后老板問我的意見,我說加薪可以,升職未必合適。因為他的性格比較孤僻,只喜歡鉆研技術,和同事關系生疏、很少交流,這種獨狼型的性格,既缺乏團隊意識,也不具備帶團隊的能力。硬把他放在leader的位置上,不僅耽誤團隊,也耽誤了他。后來,這位下屬知道這件事后,一向靦腆的他,還專門向我表示感謝,說我幫他擋掉了一個大麻煩。

「技(術)優」或者「(業)績優」則「仕」,這種慣性思維需要轉變,一定要參考他有沒團隊意識和起碼的「帶隊」能力。不具備這些,不但注定做不好管理者的角色,反而會把自己的特長給浪費了。

日本管理學專家畠山芳雄說過:「培養,是提高員工作為企業人或社會人的完成度。」 如何提高這個「完成度」是個龐大且復雜的課題,也是合格的管理者不可推卸的責任。


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